卫哲,CEO在危机下的策略

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卫哲,CEO在危机下的策略

一、危机之前的灾备预案价值观

2003年的非典疫情,过去了整整17年。那时我刚刚成为百安居中国区总裁,非典疫情就发生了。我要说的并不是非典时期,高层做出决策有多么艰难,恰恰相反,当时应对危机,我们做得很从容

时间再往前拨两年,2001年,我还是CFO财务总监的时候,总部要求我们做全方位的灾备预案。2001年的中国百安居,只有两家门店和几百个人。公司规模不大,可是增长压力很大,那时的现金流还是负值,很多事情都在等着我们去做,总部发要求去做灾备预案,这不是添乱吗?

腹诽放一边,我们认真执行要求。全方位的灾备预案,我们要模拟在百安居的英国总部不能正常运营的情况下,中国区域怎么操作。如果门店被迫关闭了,我们该怎么办,客户、员工、供应商怎么分流。

1.供应商分流

百安居是建材商,国内最重要的建材产地在广东。当时我们绝大部分的产品供应商都在广东,预案要求我们在华东找到备份,还不仅仅是备份,还要把订单分出20~30%给华东供应商。采购量越大价格越优惠,对于利润来说,分单不是最优解,不过我们还是照做了

2.员工分流

预案要求我们做现金压力测试,如果营收减少30%、减少50%,怎么管理?我们做了一次实战演习,到华东区办公室,把总部的200人压缩到20人来工作。

2001年的全方位灾备预案,对员工、客户、供应商、合作伙伴,还有业主,我们都做好了沟通准备和分类管理的准备。渡过平静的2002年,到2003年爆发了非典。危机来临时,我们不需要慌乱,把预案拿出来,照着实施就可以了。如果供应商没有分流,还是集中在广东的话,当时物流完全中断,产品没法运输到北边。而华东区的交通没有受限,还能保证供应。非典时,客流下降,营收损失了50%,但是预案里做过现金流的压力测试,我们知道该怎么办。

优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜,做出了不起的决定,而是要在危机来临之前有所准备。难点不在于危机中做决定,在于危机前做了充分的预案和灾备。

二、危机来临时的文化价值观

非典来临时,阿里巴巴没有像百安居一样,有全方位的灾备预案,他应对得很仓促。但是,阿里的文化价值观在最困难的时候得到了检验

非典疫情的重灾区在广东,阿里的一位员工去广交会后中招了。当时杭州只有4例非典,阿里是其中一例。2003年5月10号员工确诊,那一天阿里发通知,全员回家封闭隔离。

03年互联网的环境跟现在根本比不了,没有移动网络,手机不能上网,大部分员工家里连宽带都没有。杭州政府通知电信,给没有宽带的员工紧急装宽带,保证员工有家庭网络,能够工作。员工在家工作,心在公司。在家里不仅自己做好客户服务,甚至自己走开的时候,父母、爱人都过来帮忙接电话,电话用语还特别规范:“这是阿里巴巴,请问我有什么能为你服务的?”

除了客服外,技术和销售回家后也没有中断工作。当时阿里的销售主要靠地推、直销,而疫情限制了出差、走访。销售全线改成电话销售,打造出一个新的电话销售模式。疫情期间,销售业绩居然没有下降。阿里不仅有5000直销,还有3000多人的电销队伍,而电销全是在非典期间被逼出来的。

阿里一开始是B2B业务,突发疫情产生了个人消费者采购的需求。在B2B的业务上,淘宝诞生了。

疫情时仓促回家办公,结果诞生了电销模式和淘宝。阿里能够抓住机遇,逆行而上的基础,离不开员工的全力支持,离不开疫情之前储备的企业文化价值观。拥有核心的价值归属感,员工凝聚成一体

阿里一直在强调文化传承,非典过后,阿里把5月10号定为阿里家庭日。每年的5月10号,全国所有公司园区大门打开,鼓励员工带着家属来公司。企业文化的传承需要有一定的仪式感,5月10号这个纪念日,成为阿里每年里最热闹的一天。刚到阿里的新同学会询问,为什么这天是家庭日,而一代一代的老同学会把当年的故事讲给新人听,传承下去。

危机是检验企业文化建设的最好时机。发展顺利时,企业文化建设得好不好看不见,只有危机来临时才能得到检验。

今年疫情对餐饮业影响非常大,不少做餐饮的员工发自内心地和老板提出主动降薪,停薪留职,没有人动员,全是自发的。我们看到老乡鸡的老板手撕了员工的减薪书,说你们愿意减薪,我还不愿意减呢。我们是兄弟,我比你们有钱,应该是我先付出。

这种企业文化、价值观自发形成,员工和企业真正的共患难。员工有员工的样子,老板有老板的样子,多好的企业文化互动啊。