华为战略,为何强?

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华为战略,为何强?

在今年“520”之前的516日,美国针对华为的制裁升级,特朗普意图切断华为的全球半导体制造供应链。

这个世间的常态,就是有人爱你,但也有人恨你。因此,被谁爱或恨实际并不重要,重要的是把自己的事情做好。

今天我分享的主题是华为战略。分享内容分为以下4个部分:

第一,华为战略管理的框架与核心内容;第二战略思想,主要从文化和价值观上进行表述;第三,战略规划的组织和流程;第四,战略规划的一些核心方法。

众所周知,华为2018年的全球销售收入已超过8000亿人民币,并且在2B2C传统运营商、手机等领域均获得了长足发展。华为的发展分为几个阶段:

1992年之前,基本上是创业初期;

1992年-1994年,研发出了自己的产品;

2000年后,开启全球化发展进程;

2010年后,华为手机也取得成功。

总而言之,华为在过去33年的发展历程中,战略相当成功。

这个战略不是指华为引进的IBM战略管理方法论,而是指华为自己的战略,当然,同时它也是华为核心创始人任正非的战略。

一、好战略,要靠企业家自己干

企业家天生又是战略家。

如果一个企业的创始人,分毫没有对未来的洞见能力,也没有相应的组织能力和领导力,那么任何方法论都教不会他做战略。

一个企业家,凭借自己与生俱来的创造力,就能设计出大致正确的战略框架。这时,再教会他一套方法论,他的战略能力就能从60分提高到80分。

假如一个企业家自身的战略能力是70分,我能帮他提升到90分,但是有一点各位必须清楚:

战略能力一定是企业家与生俱来的能力,也一定是企业家必须具备的核心能力。

即使学习到一些制定战略的方法论,那些不具备战略能力的企业家,也不见得就会发生根本性改变。

以华为为例,在没有推行IBM的战略管理方法论之前,华为就已经有了使命、愿景、价值观,这不是在引入方法论之后才有的。而且,华为早年就曾以独特的企业文化而著称。

IBM在中国进行变革咨询的业务,华为引进了它的战略管理方法论——BLM(业务领先模型),也成为了IBM最主要的成功案例之一。

也就是说,当我们在谈论 IBM方法论的时候,也不要忘记华为管理层自身的认知和努力。顾问团到底能对一个公司产生多大作用,还是要客观地看待。

另外,企业家不能说我请了一个顾问来做战略,而应该说我请了一个顾问来帮助我做战略做战略这件事,一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力。

当然,华为战略管理方法论的核心,还是BLM,属于变革管理。一个企业由小到大,需要持续地变革,并且,在不同的战略发展阶段也需要不同的能力。

华为直到1992年之前都始终处于创业阶段,谈不上有什么管理方法;在1994-1995年之后,华为研发出自己的产品,战略重心开始转移,仍在变革。

而且,一个公司的战略方向再正确、方法论再高明,战略制定仍旧要对应整个公司的能力。例如:

华为在国内市场把产品做稳定后进行的IPD(集成产品开发)变革,在面对全球化市场时的2C变革,以及后来财务全球化的IFS(集成财务转型),这些战略变革都是与公司能力紧密相连的。

——管理变革,是公司落实战略至关重要的一点。

总结来说,从大方面看,做战略之前,必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观,这些非常重要;另外在组织流程上,从战略到执行要全流程通透。

二、战略的灵魂,是企业文化

我在19971月加入华为,当时公司的流程和制度都不太完善。

但那个时候,华为的企业文化特别好,我之所以愿意留下,就是因为华为有一种能够鼓舞我一直向前的文化,我非常认同这样的文化价值观。