低层次的人总结经验,高层次的人使用模型,最高层次的人“多模型”

什么是模型思维?

一位大客户来访,由公司销售业务员负责接待,会议上,他听取了销售经理的产品介绍,最后还见了销售总监一面。

下午,销售团队讨论下一步如何继续跟进销售,销售总监让大家谈一谈对这个客户的印象。

业务员觉得对方诚意很大,因为对方问了很多技术问题,对某些关键技术赞不绝口;

销售经理认为,这位客户成交的可能性比较低,因为各种迹象表明,他对价格比较敏感,这更像是一次例行的考察。

销售总监认同销售经理的看法,却让业务员保持联系,继续跟进,因为他也看到了客户非常希望通过更换供应商提升产品品质,所以合作可以从一些边缘产品开始。

从思维方式上说,业务员属于直觉判断,销售经理的思考是一种典型的“模型化思维”。

简单来说,普通的思考中每一次都要重复“数据→信息→知识→洞察”的过程,而“模型化思维”不用每次从零开始研究,而是预先把复杂的事件标准化,抽出重复出现的“数据→信息→知识→洞察”的方式,整理出一个模型,一旦类似的情况出现,就能快速找到答案。

比如这位销售经理通过对客户需求和行动的分析,迅速得出“价格敏感型客户成交概率不大”的判断。

模型思维并不是什么玄乎的技能,而是有经验者普遍使用的思考方法。一个品牌专家的脑子里一定是装着几十个常用的品牌模型,每一个模型都对应着几个特征,都有几个经典的品牌案例,也都有一些经典问题的解决方案。

在给客户诊断品牌问题时,他把听到的消费者描述、产品特征、购买渠道、使用场景等等信息,跟他的大脑中的那些模型进行核对,寻找最适合的品牌模型,再把这个模型对应到解决方案中,提取出适合这个品牌的部分。

在这个思考的过程中,输入和输出的都是具体信息,模型化处理在他的大脑看不见的地方运作着。在外人看来,这就是经验,只有他自己明白,所谓经验,就是模型多。90%的问题,都可以用一套模型去解决。

那为什么说那位销售总监使用的是“多模型思维”,它跟“模型多”的区别何在?

我们还是先要更深刻地理解“模型思维”。

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单模型——多模式——单模型

下面是我特别爱用的一张图:

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上排三幅图“数据——信息——知识”是我们学习的过程,不光是在学校,工作中的学习也是一样,这是为我们建立模型的准备工作。

下面三幅图,我们主要看左边两张“洞见”与“智慧”。

洞见就是在反复的实践中,发现两个看似不相关的事件总是伴随出现,并且你能找到他们之间的本质联系,这是建立模型的关键一步。

我之前曾在一篇文章里介绍工厂流程管理的一个TOC理论:在一个很大的工厂,按工序前后分不同的车间,每一个车间的工人都干得热火朝天,你以为工厂的效益很高,但实际上却是原料大量积压,下游的订单又来不及生产。

每一个车间的主任都觉得自己的车间没有任何问题,总工程师和生产总监只知道整个流程理论上应该如何运作,只有外部的流程改造专家才会告诉你问题所在:

一个生产系统的产量取决于效率最低的环节,因为这是瓶颈,上游的半成品堆积在这里,下游也得不到足够的来料;但这个生产系统的成本却取决于效率最高的那个环节,因为生产效率高就需要更多的原料,而原料采购计划都是按比例做的预算,其他材料也要多采购。

The Theory of Constraints

这就是你亏损的真正原因,但它是一个基于全局的洞察,企业内部没有人把这个效率最高的点和最低的点联系在一起。

一旦你找到这个洞察,接下来就是为这个洞察建立一个解决方案,也就是中间那幅图——智慧。

丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个问题,他对手下说:“像汽车生产这种综合工业,最好把每个必要的零部件,非常准时地集中到装配线上,工人每天只做必要的数量。”

丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量生产造成的库存”,只是这个方法最后越滚越大,成为一整套的体系,大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人。

大野耐一发明了一个叫“看板”的设备,以前是上一道工序生产多少,下一道工序跟着生产多少,现在变成下一道工序根据自己需要加工的产品量,预先写在“看板”上,要求前一道工序就制造这么多零件。那他怎么知道自己要生产多少呢?自然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上。

每一道工序都有看板,这个方法就叫“拉动式生产”。