这一类员工,就该拿钱走人!

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这一类员工,就该拿钱走人!

“成功的关键不在于怎么做、做什么,而在于谁来做。”——亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯

在战略课堂上,我被很多企业家学员问到:到底是“先人后事”还是“先定战略再定人才”?

我经常用爱因斯坦的一句话来回答这个问题:“为什么不可以既是这个,又是那个?”

马明哲在其著作《平安心语》中写道:“人为先,策为后。没有合适的人,再好的策略也没有意义。”意思是先人后事,正确的方向没有正确的人重要。

为什么讲“先定战略再定人才”也是对的?

因为战略决定组织,组织支撑战略。

“先人后事”是面向高层的人才管理,是针对金字塔塔尖而言的。如果创始人和CEO自己的战略远见与领导力停滞不前,就很难带领这家公司把握更大的机会。

而“先定战略再定人才”是面向中基层的人才管理。战略一经确定,就需要一步步把战略转化为员工的行为。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯接受《哈佛商业评论》的采访,曾分享他如何成功完成从创业者到管理者再到决策者的转变。

“当你创业时,只是个人的事,你要谋划怎么做。(中略)公司规模扩大的过程中,我大多数时间在琢磨做什么,而不是怎么做。现在,我绝大多数时候在考虑让谁来做,而不是做什么。随着业务的扩大,只有这一条路可以走。”

02没有充足的后备人才,怎么办?

“公司收入增长速度持续快于人才补给速度,是不能建立起一个卓越公司的。”——惠普公司创始人 戴维·帕卡德

有了战略地图,我们就可以进一步思考“谁来做”。

当讨论这个话题时,很多企业高管更多担忧的还不是“哪个候选人”的问题,而是“没有候选人”的问题!

作为CEO,如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢?

存在人才缺口不可怕,关键是采取什么举措去填补人才缺口。基于多年的咨询实践,我的建议是:关注“人才充足率”。什么是人才充足率?分为以下几个层次:

一年内准备就绪的接班人:管理人员总人数

高绩效人才数量:全公司人数

高潜人才数量:全公司人数

战略性岗位上A类人才所占比例

……

人才充足率高的企业不仅现在能赢,未来赢的概率也高,特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。所以重仓人才,就是重仓未来。

否则就会发生人才链断裂。公司关键岗位上匹配的是不胜任、没有竞争力或者不适合的人员。人才链断裂有很长的潜伏期,不易被发现,在两三年后开始发作,会导致企业发展停滞3~5年,甚至一蹶不振,退出竞争舞台。

03为什么大多数公司的规模越来越大,而员工的创新空间却越来越小?

“仅仅做到称职的员工,也要拿钱走人。”——奈飞人才战略

伴随着公司规模的扩大,公司的运营复杂度也会与日俱增。因为强化制度和流程管控,能让CEO和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

结果,一家完善且严谨的“流程驱动型”公司诞生了,规范战胜了灵活,留给顶尖人才的创新空间大大缩减,很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了,高绩效人员占比快速下降。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。经历30年的高速发展,华为内部中文流程文件已有近3万份,平均每份12.6页,据估算华为总流程文件多达36.7万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢?答案是:18.5万页。

所以任正非对华为的人力资源管理提出:“战略方向大致正确,组织必须充满活力。”“人力资源政策要朝着熵减的方向发展!”

奈飞公司的选择是:以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度,使制度和流程极简化,吸引更多高效能员工,让高效能员工去抑制公司规模扩大带来的问题,从流程驱动转向人才驱动。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”。

奈飞是如何做到的?以下是奈飞的人才战略的实践:

1. 只雇用卓越员工

一个卓越员工比两个“胜任员工”做得更多,花费更少。和很多公司不一样,奈飞实行“仅仅做到称职的员工,也要拿钱走人”。

2. 只在意是否完成了伟大的工作成就

奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康,仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工,将会被委以重任,酬以重金,支付市场最高薪酬。

3. 管理者必须熟练掌握人才管理方法

能明智地招聘并培养员工,也能适时裁员,以保证每个岗位上的都是明星员工。